来源：2019-11-12 | 人围观
其次，要根据组织与部门的可控资源按“5W3H”来制定计划。说可控资源，包括工人的身体资源，不考虑工人的劳动时间，以为工人的劳动时间可以随意延长是完全错误的“剥削”观点。过份地延长工人的工作时间，会导致工人身体资源受损而离开企业，或怠工，增加管理成本，出现用工不足。
第三，生产不只是我们在生产，我们的组合件或原材料需要外协生产单位来完成，还要外协单位的计划来支持。若只考虑自己的能力，而不考虑外协单位的能力来“接单而制定计划”那么“计划跟不上变化”也会是常有的事。对外协单位的选择与管理也要纳入计划。
第四，组织的计划是部门的目的，部门的计划是员工的目的，进行组织计划的分解，而不要只考虑组织利益而不考虑生产者的利益，那样的话，工人利益受损也会“破坏我们的计划”。特别是对时间资源的控制，必须要按每天标准工作时间八小时来测算，而不是自己以为的十个小时或十二个小时。更要考虑法定节假日。
第五，计划的推动，不只是一个部门的事，而是整个组织推动，甚至于还包括外协单位的有效推动，若出现一个部门计划推动不力，那么整个组织的生产工效就会大大下降。因此，互相跟踪计划推动是非常重要的事。
第六，生产计划时间资源不是简单的各部门时间资源的相加，还要考虑物流过程所耗用的时间资源、转型号生产需要的时间资源、试验生产需要的时间资源。现场生产“6S管理”需要付出的时间资源。不要以为这些时间资源花费了你老板的钱，而要正确认识只有这些时间成本的付出，我们的企业管理才能达到我们最需要的客户的肯定与合作。
第七，加强对员工的产前技术培训或辅导、讲解。“工欲善其事，必先利其器”。生产过程中不良品的出现，常常是因为只有技术人员懂得而工人不懂得而造成的。
第八，生产过程最铁的原则是“三不原则”：不接收不良品，不流送不良品，不生产不良品。若以“赶货”为借口而破坏了这最铁的原则，那么，我们的生产目的不一定能够达得到，甚至于得不偿失。到时，你想将损失转移到工人身上，强逼工人加班加点，工人可能无奈做了，但我们损害了工人的身心，我们的管理就失败了。
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