如何提升产品经理的商业认知？

今天，笔者以规划一款商业产品为例，谈谈在企业内、外部环境角度，产品经理需要如何提升商业认知。

大家常讲，产品经理需要提升商业认知。商业认知的提升，需要从多个角度训练与提升。知己知彼，百战不殆。

今天，笔者以规划一款商业产品为例，谈谈在企业外部环境角度，产品经理需要如何提升商业认知。

简要来说，需要从“用户需求、市场环境、竞争对手”三个维度入手，来提升商业认知。

任何一款产品，都是为了解决某问题而生的。究竟如何把脉用户痛点、把脉用户需求呢？也需要考虑三个方面。

一是、准确理解用户痛点“痛的程度”

在把脉用户痛点时，先从解决的谁的什么问题，或满足谁的什么需求入手；然后就要考虑用户痛点“痛的程度”。只有用户痛点越痛，用户越会在意你的产品。就好比“雪中送炭”，远比“锦上添花”的必要性大一样。

二是、要考虑需求频次

人的结婚大事，是不是刚需？对正常人来讲，都是刚需。但是一般一辈子结一次婚，所以你要办个婚庆公司，需要考虑人一辈子可能到你这里消费一次的频次问题，搬新家换新房的装修，是不是刚需？是刚需。但是，一般家庭可能十年才装修一次，你若办个装修公司，可能十年才有服务某家庭的一次机会。

人的一日三餐是不是刚需？也是刚需。你若在写字楼附近开个特色餐馆，每天中午都有服务写字楼白领的机会。这就是需求频次的问题。

在考虑商业产品时，一定要把用户痛点的程度、需求频次、客单价，三者结合起来。一个好的产品一定是尽量去解决“刚需、高频、高客单价”这类需求的。

当然，本文没有否定需求频次低，但客单价高和毛利高的业务是一个好业务；仅是想说明把握用户痛点时，要考虑需求频次。

三是、有没有解决痛点的替代品

若有替代品，你产品的市场空间将被受到大量蚕食。据多个媒体报道，现在方便面的销量与前几年相比严重下滑，最主要的原因是什么呢？

是外卖的流行。以前没有时间做饭或不愿外出就餐时，冲碗泡面非常方便，而现在直接打开美团、饿了么订个外卖，还能做到几乎餐餐不重样儿。那谁还愿意中午泡面晚上泡面，今天泡面明天泡面，一直吃到想吐呢。

在做产品战略时，要充分的考虑市场规模，市场规模好比天花板，直接影响你的发展高度。在详细展开市场规模之前，先要解释一下如何看待自己产品对应的市场规模。

整个产业链的市场规模不是你的产品的市场规模，你产品面对的市场规模，是一个细分市场，这点儿大家一定要注意。比如说，我打算开办一家出境自由行的在线旅游公司，整个万亿级的旅游行业市场不是我的产品面对的市场规模，我的产品面对的是出境自由行市场，出境跟团游就不算。在如何搞清市场规模中，笔者仅谈如下两个方面。

（1）市场覆盖半径

你的产品触达不到的地方，不是你的“菜儿”。所以，在认识市场规模时，一定要考虑清楚自己的市场半径，以及通过什么样的产品战略才能触达更广的市场半径。

举个例子大家就清楚了，同为O2O（Online To Offline）公司，为什么外卖，到家服务的互联网公司都采用平台模式，像途牛这类在线旅游公司可以采用直营模式？

因为直营模式的外卖、到家服务，触达的市场半径太小，仅是周围几公里的范围，无法做成有规模的互联网公司，若做成一个小本生意的夫妻店还可以。所以，外卖、到家服务的互联网公司都采用平台模式，在平台上聚集了大量的夫妻店、小本生意的外卖、到家服务商家。

而途牛之类的在线旅游，是用户走出去到目的地享受服务，而不是商家上门。一个旅游目的地可以吸引五湖四海的游客，因此采用直营方式服务半径也可以触达五湖四海。

笔者说了这么多，目的只要一个，就是想说明服务半径的不同决定了业务模式的不同，业务模式的不同决定了产品战略的不同。

（2）赛道宽度

看自己产品的市场规模时，虽然要看细分市场；但是，这个细分市场的规模也要足够大，才能跑出百亿、千亿市值的公司。

因此，细分市场的赛道宽度非常重要。虽然赛道宽度的未来预期与数字，都是推算的，但是，它仍然对市场规模的判断有重要参考价值。预估赛道宽度时，大家可以参考相关政策、经济与社会发展趋势、权威调研机构的报告、业内人士的判断等等。

说完如何考虑用户需求和市场规模，下面说一下如何思考与看待市面上的竞品状况。

一是要从宏观上分析竞争格局，再确定我们的进入方式。

比如综合电商市场，现在市场上的主要玩家有天猫、淘宝、京东商城等，天猫是B2C的平台、淘宝是C2C的平台，京东商城主要是B2C的直营。这个市场已经过了群雄逐鹿阶段，目前已是三分天下的稳定阶段。

面对这样一个稳定成熟的市场，我们要想做一个综合电商平台，我们有什么独家秘笈吗？我们有多大的胜算呢？

但是，我们发现，随着消费升级大家对海外优质特色商品的需求越来越大，并且这是一个千亿级市场，若我们有传统海外贸易的成熟经验又有独特的货源，虽然现在市场上已经有一些这类玩家，我们若做一家海外购的垂直电商或平台电商，也未尝不可。

二是要看，竞争对手目前的发展阶段、业务模式、竞争优势、市场占有率、产值等状况。

在前面笔者举过赛道上选手都跑到什么程度的例子，通过其他选手目前的位置，能够基本判断出我们进入赛道有多大胜算。尤其是互联网这种容易打破空间地域“一家独大”的行业，更应该看赛道上选手的位置。

比如说，海外购这个赛道上，若大多数玩家目前都是刚成立1年左右，或基本在A轮左右，我们若进入就有很大机会，若很多已经C轮以后了，或已经有上市公司了，我们若进入，自己若没有独家秘笈，胜算的机会就不大了。

笔者认为，“用户痛点、市场规模、竞品情况”，是PM从企业外部考虑，可以提升商业认知的有效路径。您有什么看法呢?

其实，我讲的商业认知，整体是依据下图展开的。左边是企业内部，右边是企业外部；分析完企业内外，然后再从收入成本角度，考虑这个事儿，是否值得干？

只不过上次讲企业外部时，为了好理解，重点从“用户痛点”角度讲的目标市场，把”市场时机“放到”竞品分析“中一块儿讲了。

从企业外部来讲，找到了目标市场、用户痛点，再分析完竞品，发现这个事儿值得干；那么，接下来就要考虑，这事儿我们能不能干？

举个通俗的例子，去医院看大夫，”病”是用户痛点，“药”是产品价值载体。因此，从企业内部来讲，首先要考虑我们提供的产品价值能不能精准的解决用户痛点。进而也能验证，我们对企业外部环境的观察思考是否正确。

先拿抖音举个例子吧。抖音上线初期，正是短视频爆发前夜，从外部环境角度，大家都看到互联网娱乐经过这么多年的发展，大家已经审美疲劳了，若有一种新奇好玩的方式满足人们的娱乐、休闲，应该是一个大机会。针对人们的这种“病”，抖音用短视频的方式解决了。用短视频满足人们休闲、娱乐的需求，满足人们围观、好奇的心理，这可以说就是抖音的用户价值定位。

再说京东，京东做电商时已经是群雄逐鹿的年代，但是“产品品质、物流效率及质量”当时电商们解决的都不够好。很多人甚至京东的投资者也质疑需要在物流方面花大气力提升用户体验吗？

但是刘强东有自己的理解与坚持。结果是一直到今天大家都非常认同京东的物流效率、物流质量，并且物流已经成为京东高深的”护城河“；一直到今天大家都认同京东是”正品行货“的代表。这也是一个价值定位的优秀范例。

在一个目标市场中，能不能成功有很多因素。每个企业的资源、能力、切入点不一样，但是企业需要结合自身状况，找到自己在这个目标市场的关键成功要素。

在一个充分竞争的市场中，技术、资本、运营能力、营销能力、进入时间点、切入方式，都可能是企业的关键成功要素。比如：现在大多数互联网公司，都属于一个充分竞争市场中的个体，那么上述几项因素都可能会成为一家互联网公司能否取得成功的关键。

企业如果在一个受资源、政策强约束的市场中，你的资源供给、政策符合情况，就是你的关键成功要素。比如：矿山开采、金融行业，矿产资源、金融政策是这两类行业中企业能否成功的关键因素。

因此，不同的行业，不同的企业要结合自身状况，思考并找到自己的关键成功要素。

找好价值定位，准确把脉关键成功要素后，要基于企业自己的关键成功要素，想清自己是否具备竞争优势?用大白话来讲，就是想清楚为什么这事我来干，就比别人干的好?我的优势是啥?

针对竞争优势展开来讲，分为两层：

一是我们已经有什么竞争优势？

二是我有打造关键成功要素的什么优势？

尤其针对第二层，落实到产品上，直接影响价值定位、产品地图、产品优先级的确定。

举例来讲，管理软件供应商用友当年从财务软件提供商往企业管理软件提供商转型时，定位于为企业提供一体化信息化解决方案。用友当时的竞争优势是已有几十万家财务软件客户。这几十万家财务软件客户不但是用友已经具备的竞争优势，而且也是它从财务软件入手去打造一体化信息化解决方案关键成功要素的优势。未来“一体化信息化解决方案”关键成功要素确定以后，用友研发了供应链、生产制造、人力资源、OA、CRM、PLM等一系列的管理软件，最终坐稳了亚太最大的企业管理软件提供商的霸主地位。

”没有随随便便的成功“，因此，从企业内部来讲，产品经理若想提升商业认知，一定要思考企业的竞争优势是啥？打造什么样的竞争优势？怎么打造竞争优势？

“营销费用、人员成本、办公费用”是很多互联网企业的三大刚性成本，很多时候营销费用占大头。因此，认知一个企业是否好企业，一定要研究它的营销策略。

To C、to B的企业在营销策略上虽然有差别，但是都需要研究它的流量来源、转化率、获客成本。

拿一家母婴电商为例，需要研究它通过什么方式获取免费流量，比如通过SEO、知乎、抖音、公众号获取。通过什么方式获取获取精准收费流量，比如通过搜索引擎付费、通过母婴社区网站内容营销、通过信息流广告等等。还要研究它每个渠道的转化率、获客成本，研究老客激活策略、复购率，研究提高客单价的方法。同时，还要深入下去，研究它营销活动的频率，营销方案设计，甚至营销文案设计，营销活动效果评估等等。

分析完价值定位、关键成功要素、竞争优势、营销策略，从企业内部还要考虑收入成本结构，若这事儿赔钱，或非战略性赔钱，也不能干，甚至利润过低也不能干。

从企业内外分析完毕，产品经理如何提升商业认知；还要多说一句，它背后的分析路径是商业模式画布。不过，在分析中，我对商业模式画布稍作了精简或变通而已。此处，再把商业模式画布放在这里，供大家参考。