美团没有生态

　　我们并不想无聊的引用《双城记》的开头，我们只是一度困惑于看到的两个美团，一个在财报之中，一个在财报之外。

　　在财报之中，这无疑是最好的美团。根据美团点评2019年全年财报，美团营收达到975.3亿元，增长49.5%。利润方面，美团在2019年实现扭亏，净利润为14.6亿元。

　　但是在财报之外，我们又看到不同面孔的美团。

　　在餐饮圈，因为美团从2018年起逐步提升外卖佣金，针对美团的抱怨甚至公开抗议已屡见不鲜。疫情加剧了这个矛盾。

　　4月10日，广东餐饮企业集体致函美团，指其涉嫌垄断定价，要求其“取消独家合作等垄断性条款，并减免外卖服务佣金5%以上”。此前重庆、河南等地餐饮行业，已爆发了类似呼声。四川南充市火锅协会甚至选择直接将美团举报了，称美团是“杀鸡取卵”。问题的核心争议是，美团外卖佣金上涨至20%以上

　　缩小流量差距，只是阿里本地生活打法的第一步。更重要的是，阿里从电商起家，其围绕商流及其服务（物流、金融）做了一套完整的布局。而且阿里也是新零售的倡导者，以生鲜为核心切入点解决“吃”的问题，早在2017年，零售+餐饮已经成为新零售的一个尝试方向。

　　当美团热衷于多线布局时，业界却惊奇的发现，美团对于生鲜这个吃的“前置”产业却几乎无动于衷。虽然尝试了小象生鲜、美团买菜，也只是“试一试”。有分析师问道，管理层提到了零售业务的增长，包括像买菜的业务，美团对于食杂零售以及未来买菜的战略是怎么样的呢？美团高层回答说，“我们认为这个业务目前的开展对于我们企业的整体方向是不会有太大的影响的。”他还表示，“说到我们在疫情期间这些业务贡献的话，我想这种业务的这种增长，在疫情过后可能不会持续下去。”

　　或许在美团看来，餐饮的近亲——零售业务远不如酒旅那么重要。与此同时，有商家向虎嗅反应，支付宝介入后，他们不仅可以接饿了么的订单，也可以接阿里平台其他业务板块比如淘鲜达的订单。在疫情期间，生鲜与餐饮业务的联动渐成趋势。由于堂食生意萧条，很多餐饮企业被迫在门店门口卖菜，而很多生鲜零售平台则借机与餐饮企业合作，推出半成品。

　　很多餐厅将多余的生鲜食材进行售卖，增加现金流

　　餐饮行业的数字化赋能战局刚刚开始，无论是前端的排队叫号、订单管理系统，还是后端的供应链管理系统，都有大量需求。 美团点评发布的《中国餐饮报告2019》也提到，目前餐饮的线上化水平只有10%左右。

　　美团希望，通过自己的RMS（餐厅管理系统）帮助餐饮商家数字化升级。

　　现阶段来看，投资和系统植入是美团餐饮赋能的两个抓手。根据全天候科技的报道，2018年，美团就从SAAS收银系统开始切入，希望帮助餐厅线上线下一体化。一度引发市场价格战。在2018年，美团RMS的活跃商户数已经超过30万。

　　另一方面，根据全天候科技的不完全统计，从2015年起，美团在整合餐饮业上下游方面投资案例涉及餐饮数据、室内定位、软硬件等众多领域，屏芯科技、智慧图、奥琦玮、等公司都被纳入美团版图。在餐饮供应链上，美团最近投资了望家欢；除此之外美团还投资了喜茶等知名茶饮品牌。

　　但很多外卖平台上的中小商家由于门店规模有限，不涉及供应链的问题，只有采购需求（美团也孵化了快驴等业务，但进展甚缓），所以在整个餐饮供应链的数字化需求上，无法垂直切入很深。可以说是前门好进，后门难出。另外，部分小餐饮企业有培训需求，但是餐饮业培训需求个性化很强，平台反而不容易吃透，目前更多是行业垂直媒体在做。

　　2019年1月，美团黑珍珠餐厅指南发布，共有309家餐厅得钻。黑珍珠提供精品餐饮（又叫高端餐饮）榜单，被看作是美团从主攻中小商家向高端餐饮店的转变的标志。不过，从数字化的角度看，餐厅客单价高低与公司的数字化意愿未必有对应关系。一般来说，餐饮企业连锁化的程度越强，数字化改造的动力越强。

　　如果参照阿里的数字化我们会发现，数字化布局最难的其实不是卖系统，而是先搭建好数字化的“基础设施”。这些需要长年累月的持续投入，和多业务单元的紧密协同、共生发展。这些基础设施才能形成复用，效率越来越高。

　　但是已经是上市公司的美团，面对定期财务报表的压力，还能有信心做大手笔的数字化基建投入吗？

　　3月底，美团公有云宣布即将在今年5月停止服务，结束为期五年的运营。美团云于2012年孵化，这块业务启动于美团上市之前，增加了美团作为科技公司的色彩。高光时期2017年用户数超四万。从运营时长来看，公有云显然不是那种“试一试就放弃”的业务，而此次美团云停服，也意味着美团在重要领域的一次探索失败。

　　虎嗅了解到，美团云将转为自己内部使用，严格来说并没有关闭。但是云业务投入比较大，而美团云的量级和互联网巨头的云业务相比，差距仍旧比较大。此外，美团的餐饮外卖业务大多数还是线下履约、客单价也较低，中小长尾商家也没有什么动力去做数字化对接。这也不同于电商业务的云需求。“帮中小商家赚钱不难，赚他们的钱很难。”一位知情人士总结说。

　　美团没想好

　　外界看到，美团对新业务多采用跟随战术，少有独创。有分析人士指出，“美团很少有内部孵化的产品，外界知道的只有榛果民宿，但表现不是很好。”业内人士王洋（化名）觉得，这是美团没有配备应有的人才梯度的表现。“不过，王兴本人正处于当打之年，也能理解。”

　　此外，从美团的历年的投资布局来看，其跟随性布局较多，很多业务都是试一试。比如打车、松鼠便利，不行就快速砍掉。

　　这种快速试错在互联网圈，也无可厚非。“试一试的意思，可能意味着没有想好，缺少底层商业逻辑的架构。”业内人士称。比如美团早期投资了餐饮软件公司而没有自己做。

　　但是另一方面，习惯“试一试”的此类公司，往往是机会主义者。而机会主义者最大的隐患是，对于自己的核心关注不够。当然，王兴在接受《晚点》采访时曾经说过，太多人关注边界，而不关注核心。言下之意，美团自然是没有忘记自己的核心的。

　　我们以单车为例尝试分析一下。

　　2018年4月，美团官宣收购摩拜时，王兴称摩拜为美团生态的重要组成部分。他认为单车是城市三公里出行最便捷的工具，将成为美团到店、到家、旅行场景的最佳连接，既能让用户在美团消费实现完整闭环，又能丰富用户的消费场景。

　　而时任美团点评高级副总裁的王慧文觉得，单车能赚钱但价值不大。美团买摩拜是基于战略角度，需要摩拜的整个生态系统、用户和数据。“它不但会增加我们的用户，也会增加数据。”在王慧文看来，单车几乎是个完美的生意，不仅高频刚需，且流量来自线下自带曝光，基本不需要营销成本。

　　单车的日常出行交通工具属性与到店联系尚可理解，但连接旅游场景着实牵强。现阶段，美团单车的作用更接近于王慧文的线下引流与营销。王兴也改口称“单车能够提高交叉销售的可能性”。

　　但是，在美团的诸多布局中，除了餐饮外卖可以算是刚需外（消费频次有保证），很多业务都是选择性需求，比如美团最近重启的共享充电宝项目。因此，让一个强需求业务拉动这么多弱需求或者非刚需的业务，实在是要累死外卖军团了。

　　一位受访者评价说，“如果王兴是想把流量用活，将生态和策略后置，也说得通。而另一个可能是，王兴自己其并没有思考过，美团的终极形态是怎样的。”

　　他还指出，王兴本人行动力很强，这也带给了美团执行力很强的基因。“从目前美团的业务围绕着吃喝玩乐进行，但核心业务间的关联度并不紧密。”在该业内人看来，这与创始人性格有关，“王兴本来就是一个有攻击性的人，这种攻击性使他天然适合攻城掠地。但攻下城池的管理与串联，至少是外界目前所看不到的。”

　　而现阶段。王兴要考虑的事情很多，在财报分析师电话会上，他透露了美团2020年的工作重点：

　　外卖业务，将着重履约方面的技术。“为了实现2025年日订单1亿的目标，美团需要更好的配送系统。”也就是说，美团将会在骑手运力分配技术上砸钱。

　　酒旅业务，将着重满足高质量商家的需求，扩大服务规模，积极配合供给方的数字化需求。

　　新业务上会继续投入，尤其是市场规模大，提供巨大价值的业务。具体包括要在今年内把共享单车所有旧车换成新车。

　　从美团的发展看，王兴也是一路打出来的，无论是千团大战，还是后来的美团和大众点评的争夺。但是，在王兴过去所经历的战争中，大多数是看得见的战争，有明确的对手，也有明确的需要攻打的山头和要争取的人群，比如打车市场的滴滴（对手），外卖市场的商户（平台合作者）。

　　但是未来，王兴可能会遇到更多看不见的战争，对手甚至是无形的，阵地（山头）也是模糊的。这种局面或许是他从未遇到的。

　　比如佣金这件事，反对美团的人，算不算是美团的对手和敌人？这其实是人心向背问题。再比如，供应链这件事，无论在餐饮、生鲜还是物流领域，其实大家都是自己和自己比赛。当没有对手做对标的时候，美团是否舍得花大笔资金去投入供应链基础建设？

　　从这个意义上来说，饿了么是美团的对手，但是阿里也并不是王兴的对手。

　　不知道没有对手的王兴，是否会更加聚焦核心？这个核心又是什么？