来源：2019-09-24 | 人围观
与Impossible Foods硅谷总部的150多名员工一样，David Lee经常在该公司拥有奇特名字的会议室(“Ketchup”，“Narwhal”，“Zeep”)享用素食主义的早餐和午餐。
然而Lee不是素食主义者，他与公司目标客户群体一样，是一位“硬核肉食者”。如今，他吃的“肉”越来越多是来自于植物，而不是动物。并且他向他的老板，Impossible Foods 的CEO(首席执行官) Pat Brown 签署了一项任务目标：让人类在2035年停止食用动物和动物产品。
这是一项大胆的任务目标，仿佛印证了该公司的名字Impossible Foods(不可能的食物)。Impossible Foods经历了暴风般的一年，作为两大替代蛋白品牌之一(另一个是它的竞争对手，Beyond Meat，于2019年5月份上市)，它几乎不间断地出现在2019年的新闻头条。
它推出了一款外观、烹调和味道几乎和绞牛肉一模一样的Impossible 2.0汉堡。该产品一经推出便超出了公司预期，在消费者间风靡，需求稳步上涨。
为了填补大量的脱销，Impossible在加州的奥克兰工厂雇佣更多工人，并与大型食品制造商OSI合作以便加大生产。就在几周前，该公司另一个产品 Impossible 华堡在全美汉堡王餐厅销售，同时将很快在各大超市上架。
Impossible Foods的粉丝中不乏名人，有些甚至成为了投资者。公司现有员工近500人，然而几乎每周都在招聘新员工。
换句话说，它已经不再是四年前Lee加入的风险初创公司。最近，在Lee与Mckinsey(麦肯锡)合作伙伴Joshua Katz的谈话中，分享了他对Impossible Foods与其竞争对手的看法，如何做出营销和定价决策以及作为一家经历巨大发展的公司的首席财务官所带来的挑战。35斗对这篇访谈进行了整编。
Mckinsey:我们似乎进入了一个对植物蛋白有大量需求和兴趣的新时代。究竟是什么因素推动了这种需求？
David Lee:它其实不是一个新兴的需求。肉食者迫切地想找到更好的肉食产品，然而过去几年里没有可以满足他们需求的产品。相较下，我们提供的这种令人“欲罢不能”并且美味的肉食产品是这个时代新兴产物。如果没有这些替代品，我们至今仍会对健康和环境妥协。
肉食者对肉类有着强烈的喜爱之情。他们对其感情不仅仅和食物的质量有关，也和食用体验有关。我们相信我们可以创造出令肉食者“成瘾”的产品。而这关键之处是一种叫做亚铁血红素的分子，它是建立动物生命的砖石，我们将其称为“神奇分子”。在植物中发现了它，并坚信，它是我们竞争的优势。
Mckinsey:您是否认为西方00后是你们产品的目标群体？您如何看待客户群体与地理位置对消费模式的影响？
David Lee:在美国，肉类的头号消费者就是这些新一代年轻人。许多人持有年轻人不会在食物上投入高比例的金钱的想法。事实恰恰相反，他们不仅在食物本身上消费大量金钱，并且愿意在用餐体验上投入更多。这些年轻人使厨师，餐厅和饮食定义都参与了变革。他们关心的不止是食物本身，更多是想为这个环境做些什么。这些新一代的年轻人是食品风潮的引领者。因此，他们不仅是我们最大的消费群体，也是我们重要的战略人口。
在每一个年龄阶段和种族文化中，肉类和乳制品是人类饮食生活的重要组成部分。也就是说，我们处于一个肉类和乳制品无处不在世界。举个例子，假如你给两位不同的厨师提供相同的牛绞肉，他们将给你带来完全不同的饮食体验。有些人会问，你如何保证不同地域消费者需求的相关性？如果我们继续用牛肉举例，可以发现，不同市场的消费者都对牛肉需求不同，也只是他们烹调方法上的改变，或煎，或炖，或炒。同时，他们用的调味料也不尽相同。
Impossible 汉堡亦是如此，我们认为全世界的肉食者都会爱上它。自2019年3月以来， 我们在香港和新加坡的业务量增长了三倍多。
Mckinsey:你们也建立了一套非常精明的营销策略来打造Impossible这个品牌。请分享一些这方面的故事。
David Lee:我们花了很多时间考虑通过创造更多的追随者来扩大品牌的影响力，这是一种打破传统食品品牌的营销方式。很多新的食品品牌急于销售，而我们则用了一个相较巧妙的技巧，即在我们产品入驻的餐厅内每个菜单上免费标注我们Impossible品牌。
这一代年轻人的特点是不受电视、广播、纸媒等“推送”的影响，也往往对促销活动表示怀疑。我们利用社交媒体在年轻人中的影响力积攒粉丝。我们并没有支付代言费，名人推广则是根据他们自身的真实感受的自发行为。比如著名歌手Katy Parry穿着汉堡装出现在Met Gala，并在Instagram上标注了我们的品牌标签。
Mckinsey:Impossible赢得了许多粉丝，同时也有许多反对者。其中一条认为Impossible汉堡不是健康食品。您是如何看待你们产品的健康性呢？
David Lee:Impossible汉堡自设计初从未考虑与有健康益处的食品抗衡，比如西兰花。它的竞争对手是全球1.7万亿美元的肉类和乳制品市场。其中，肉食者不仅每周消费肉制品，而是餐餐含肉，这是他们日常生活的一部分。如果人们用Impossible汉堡代替普通牛绞肉的汉堡，不但减少10%到20%的卡路里，还将减少胆固醇的摄入，因为Impossible汉堡不含胆固醇。
Mckinsey:但是它比牛肉汉堡更贵，这可能会成为消费者购买的阻力。在汉堡王餐厅，Impossible华堡比普通华堡贵1美元。作为公司的CFO，您如何看待定价问题？
David Lee:这是我们的一个战略决策。我们在产业中相较于现有同行使用了小部分的资源来制造产品，因此我们具有更多选择空间。是否能在低定价的情况下获得高盈利？这个答案是绝对的。但是实现这一目标，需要有与现有同行相同的业务规模。我知道肉食者愿意支付溢价，也知道销售量的增加从根本上降低了的成本结构。因此我会来回调整，这是一个战略选择。
Mckinsey:Impossible 2.0已经实现了重大突破，那公司的下一个产品是什么？
David Lee:任何肉食者可以想象的肉制品终将在我们公司实现。我们每周制作100个原型，正在为植物蛋白猪肉累积技术。目前公司还有鸡肉汤面和鱼烩饭，这些都是植物性的。
我们已经拥有被称为整切的开发平台。产品包括：整切牛排，整块鸡胸和整条鱼片。对于具体的产品的开发时间框架，暂时不便透露，但我们正在努力实现生产更多的植物性肉制品为消费者提供多种选择。
Mckinsey:竞争并非一成不变，您如何看待竞争环境？
David Lee:我们非常欢迎竞争，而且这也是一个趋势。肉类是一个十分普遍的产品，有很多的赢家。我们的赌注是肉食者会选择最好的产品。我们坚信创新是改变世界的最大催化剂。我们不甘于平庸，只相信并依靠更好的产品。
在进入Impossible之前，我们的一些科学家致力于攻破癌症问题。所以他们不是渐进式研究，而是寻求突破性发展的科学家。因此创新步伐比一些大型食品公司要快得多。我以前在一家大型食品公司负责经营消费品业务时，有数百名的食品科学家，往往研究的是如何制造能减少20%资金或者减少10%用盐量的食品。而在Impossible我们没有将目光限制于创造的基础，这是我们最大的不同。
在公司的测试厨房中，高级食品风味科学家 LauraKliman正在演示如何制作和烹调 Impossible汉堡
Mckinsey:您之前在其他快消品牌也做过CFO，您能说说在Impossible与在其他公司做CFO或者其他快消品CFO的角色不同之处么？
David Lee:当一个CFO拥有一个完全专注于长期项目目标的团队，投入资本回报率和渠道的选择将更加的容易。因为长线任务往往是大市场中的大体量，它已经处于投资者感兴趣的盈利水平。因此，我大部分的工作是向团队提供如何创造更多市场适应性的建议。单位经济足够强大到可以支撑实现盈利的积极势头。我们痴迷于毛利润就像痴迷于市场份额一样，因为毛利润是我们投资市场扩张的金融燃料。
我认为帮助我成为一个CFO最好的事是起步于市场营销人员，担任总经理，拥有损益，经营工厂，创办企业。作为一个优秀的CFO意味着你必须能够提供优秀的建议。你必须时刻领先于同行才能实现这一目标。顺便一提，我不认为CFO是职业生涯的终点。我认为CFO角色不仅让人在金融方面有所成长，还能能让人成为战略家或者经营者。对于想成为CFO人，我能提供的最佳建议是“在角色的位置上采用多功能视角思考”。
Mckinsey:您在Impossible学到最重要的事情是什么？
David Lee:我学到了文化比战略更重要。当我在Impossible Foods的初创阶段，只有100名员工。我们是预收入，公司还没有商业可行性。当时没有供应链或品牌战略或我们今天看到的商业功能。现在我们已经有将近500名雇员，是一家全国性企业。谈到人才问题，现在面临挑战不仅仅是吸引有能力的人才，更多的是确保这些人才完成他们的真正任务，不是希望成为下一个大型IPO的一部分，而是真正的想做出改变。
保留公司的DNA，这是我们一个爆炸性的概念，它引领我们突破任务目标。然而在公司人员快速扩张时期，有时很难。因此，对我来说，团队文化对在超速发展时期是一个重大的挑战，它甚至比开发市场战略和创造成功品牌相比更重要。