闪耀在商业逻辑里的复兴与梦想

　　从待价而沽、福特亟待脱手的战略转移资产，到找准第二故乡并重新屹立于世界之林的豪华品牌，沃尔沃这个转变过程不过是7年时间。

　　实际上，当2010年来自中国的民营企业吉利集团竞购瑞典老牌汽车企业沃尔沃时，对于这场穷小子抱得公主归的案例，没有多少人看好。

　　毕竟，纵观海内外，通过并购实现皆大欢喜圆满结局的并不多；相反，太多企业写下了一个个的教训，跨国并购更是难以摆脱“70%失败”的魔咒。在这个魔咒下，沃尔沃为何能够成功逆袭？

　　作为曾经的浙江吉利控股集团并购总监，袁小林对于那段历史自然有更深刻的记忆。他说，2010年当吉利刚刚收购沃尔沃时，没有多少人看好沃尔沃的未来。收购前的2009年，沃尔沃的全年销量只有33万辆，当时中国市场连销售公司都还没有。

　　但如今看来，当初的判断显得有些鲁莽。7年时间里，沃尔沃整个体系没有任何削弱，相反，包括员工、供应商、经销商等各方面能力都在不断增强。

　　特别是2016年——在这个被沃尔沃汽车集团总裁兼首席执行官汉肯·塞缪尔森称之为“沃尔沃汽车里程碑式的一年”里，沃尔沃的销量、营收、利润等多项指标均达到历史新高，并在之后连续三年刷新纪录。

　　袁小林自豪地说，沃尔沃迎来了2010年被吉利收购以来的最好发展阶段。2017年沃尔沃实现了诸多里程碑式的成就，这包括销量持续稳定增长；实现全球品质，中国制造的沃尔沃远销欧美；宣布全面电气化战略。

　　几乎可以肯定的是，沃尔沃2017年销量将再破记录，其8月份全球销量与去年同期相比增长15.5%，达到37879辆。1-8月份累计销量攀升至359798辆，同比涨幅达到8.7%。不久前，根据沃尔沃公布的2017年上半年财务报告显示，上半年沃尔沃营业收入由去年同期的842亿瑞典克朗增至991亿瑞典克朗，营业利润率从去年的6.6%提升至今年同期的6.8%。

　　对沃尔沃自身来讲，复兴不应该是一个什么点，比如说年销多少万台，这对于一个90年历史的豪华品牌来说，太具体了。复兴更多的是一个过程，是一个“以人为尊”的品牌把自己所追求的内涵切实展现给消费者，让那些围绕“人”所做出的产品和服务，被更多的人感知。“如果能达到这个状态，那复兴也就不是什么问题了。”之所以能够在不长的时间内扭转乾坤，实现前东家穷尽洪荒之力都未曾达到的经营目标，在笔者看来，关键在于沃尔沃作对了两件事：明晰了企业发展愿景、理清了沃尔沃的商业逻辑。

　　袁小林说，从运营角度来讲，公司做决策最核心的判断标准在于能否创造价值，符不符合商业逻辑。

　　相对于竞争对手而言，沃尔沃产品谱系并不算庞大。袁小林解释说，这是因为豪华车市场75%以上的目标市场已经能被我们现有的车型覆盖。也就是说，在最佳的投入点，在最合适且最大的市场，投入最合适的产品，使投资回报率达到最大，对于沃尔沃汽车当下发展阶段而言，目前的车型就是最合适的选择。从中体现出沃尔沃睿智且务实的商业逻辑。

　　出其不意却又在情理之中，前不久沃尔沃汽车与吉利控股集团建立合资技术公司，再次体现出不一般的商业逻辑。沃尔沃汽车集团、吉利汽车和领克汽车通过新成立的合资公司，采用相互授权的方式，将实现整车架构技术、高效清洁动力总成等领域的前沿技术共享以及零部件的联合采购。关于大集团下各个品牌的定位及平衡问题，袁小林给予了清晰的解释。

　　他认为，沃尔沃汽车是吉利控股集团实现核心发展目标的重大战略组成，也为吉利控股集团未来的整体发展提供持续动力。吉利控股集团下面有吉利汽车、沃尔沃汽车、伦敦出租车、领克，以及其他布局。从目标客户与各自定位来说，沃尔沃的目标客户是市场上最高端的10%人群，吉利是低端的40%，中间有50%是留给领克的目标客户空间，各自独立且泾渭分明。

　　袁小林强调，从采购到研发，再到亚太区定位，背后都有沃尔沃的商业逻辑，而不简单是个中外双方谁说了算的问题。在沃尔沃这个团队里，不管是哪国人，本质上都是经济人。他最不愿看到谁说了算的话题，因为袁小林认为，所有逻辑和选择都是基于商业价值说了算。

　　谈到这些年来亲身经历的变化，袁小林感慨地说，相比销量、利润等硬指标，沃尔沃更大的变化在于，它的定位与影响力皆实现了全方位升级。它从以往以瑞典为中心部分实现全球化的公司，逐渐具备了在欧洲、中国、美国等全球最重要市场都有研发、采购、生产与销售完整体系，成为一个真正全球化的公司。

　　与在欧美市场的复兴相比，沃尔沃在中国的发展更加直观。从7年前在华连销售公司都没有，到后来扩展到包括研发、生产、采购及其他部门，如今在全国有七千多员工，成为了具有全方位能力真正的汽车公司。“我觉得这几年走下来，我们建立了一个良好的基础，这也是我们长期在中国这样一个巨大的、发展迅速的市场，能够扎实走下去的一个基础。”

　　在实现了销量、品质全球领先以及面向未来的承诺后，袁小林欣喜地告诉记者，今天的沃尔沃，与2009年的沃尔沃相比，已是天壤之别。（洪 图）