解读瑞幸咖啡的IR材料：商业模式、战略打法和数据进展

自Luckin19年5月纳斯达克敲钟上市到现在9月已经过去了接近大半年的时间，在媒体大幅报道Luckin“亏损式”打法的同时，我们也不得不惊叹Luckin所创造的从创立到上市仅耗时19个月的瑞幸速度。要知道，对比之下拼多多耗时的3年和趣头条耗时的2年多均已经算是互联网内的超高速上市，Luckin的这个记录堪称神奇。而如果没有足够的商业模式思考、战略清晰规划、团队经验加持和资本加注的信心，Luckin的这神奇19个月无从谈起。

所以今天，笔者想借用Luckin官网上发布的Investor Relations (IR,投资者关系) 页所公布的财报材料，带大家一起对这个处于超高速发展的公司的战略打法一探究竟，一来探知为什么Luckin会以这种亏损式的发展模式前期起家，一部分媒体对此等亏损的质疑和唱衰是否会得到后续验证，二来我们也来看看，这个19个月即上市的神奇公司，面对自己所处的当前环境，是如何看待与计划的，以及到目前为止（最新数据到2019Q2），Luckin的发展进度。

第一块会先从基本面谈起，分析Luckin的商业模式及其价值主张，察看最原始的层面，Luckin是打算如何对中国现有的咖啡产业形成战略冲击的。为什么要在这里必须先回到商业模式&价值主张上面，是因为只有思考清楚了这一块，一个公司的战略规划才能显现出来。

第二块会在基于第一块的基本理论的层面上，援引Luckin的Investor Relation页的一整套财报材料，重点包括Luckin今年的招股书的内容，和今年19年Q2的Earnings Release & Earnings Presentation材料，分析Luckin在战略分解上如何计划以及在战略落地上执行出的实质性进展和数据交代 （包括营运数据和财务数据）。

我们先从第一大块起始。

先稍稍回归一下理论，回到商业模式的层面，我们在看商业模式的时候，一定要先从企业所在的产业链链条上进行解析，看这个企业在产业中扮演的角色、改造的流程点和制造的价值。那么在咖啡豆这样一个原材料从生产到最终变成咖啡交付到消费者手中，所经历的流程，Luckin在这个链条中改造了什么，制造了什么新的价值？如图所示 ( 注意看标红黄蓝的框 )：

图示：Luckin在商业模式上的核心改造点

笔者认为，对于主打互联网咖啡品牌的Luckin，对于咖啡供应链条的核心改造点在上图蓝色框标出的地方。第一就是市场定位，Luckin切入的是一块市场空白，也就是说在以同等于星巴克类咖啡产品的质量为基础，切入更低价格级别的咖啡中端消费人群。

那么Luckin凭什么可以在以同等质量竞争的同时，以更低的价格服务到目标群体？答案就是第二个核心改造点，渠道和手段。这应该也是大家所最为熟知的Luckin一大特点，即自提+外卖的模式。Luckin将咖啡店最为常见的店内用餐饮的场景直接砍掉，大幅降低门店的建设成本，同时也就改造了咖啡的分发模式，咖啡交付的核心变成了自行带走或者外送到家。

那么这里也就引出了Luckin的核心改造最后一点，也就是利差。门店建设和营运成本是必然要包含在咖啡消费价格里边的，那么大幅降低门店建设和营运成本也就给咖啡本身的产品降价提供了空间，使得Luckin的模式在保障咖啡本身质量的前提下，拥有了制造利润的可能。

此时我们再反过来看Luckin本身在招股书上对自身产品定位的说明，也就是产品的价值主张，我们就可以理解Luckin在对咖啡市场进攻时核心打法是一个什么形态：

【价值主张】：

可以说Luckin无论在面对市场的品牌宣传上，亦或是对于投资人的汇报屁屁踢上，对自身产品定位的表述都非常清晰，堪称典范。Luckin的三个核心价值主张依次为：1. High Quality 高质量、 2. High Affordability 高可付性、 3. High Convenience 高便利性

为什么这里要提到Luckin的三个核心价值主张，因为在核心价值主张定调之后，可以说后续的产品的战略规划就会变得非常清晰。我们先来看：

1. High Quality 高质量

定调高质量，当然这并不是针对Starbucks这一类本身咖啡质量就很好的品牌产品的一个价值主张打法，单从这一点是很难面对Starbucks类产品形成真正的战斗力的。高质量针对的是像便利店里的咖啡产品的差异化价值主张。为什么是这样一个逻辑？因为Luckin在渗透咖啡市场时要打的必然是一套组合拳，在像Starbucks类咖啡产品（高质高价）和便利店咖啡产品（低质低价）之间的市场空白处撕开缺口（即市场定位），所以此时就会有第二个价值主张即High Affordability高可付性。

2. High Affordability 高可付性

在质量定调之后，我们可以看到至少在质量层面是要对标Starbucks类高质咖啡的。同时在渗透市场时打出差异化，Luckin的一个清晰的逻辑就是我的价格要比你Starbucks这一类咖啡低。从而形成了高可付性。但既然有质量要求，那我必然有成本压力，此时Luckin在30+RMB的高质咖啡市场和10+RMB的低质咖啡市场之间寻找突破口，形成20+RMB的中等价格咖啡产品组。如果在质量上能对标到Starbucks，那么更低的价格是必然能够对高质咖啡的市场形成冲击的（同等质量产品，谁不喜欢购买更低价格的Offer呢？）

3. High Convenience 高便利性

高质中价的2项基本价值主张已经定调，那么怎么样才能在这样的一个价值主张组合中将成本做到可控，确保整体的一个商业模式的稳健运行？这个第3点可以说是Luckin整一个商业模式的点睛之笔，也就是High Convenience 高便利性 ---- 取消店内喝咖啡的典型Starbucks场景，将门店成本大幅缩减，也就是在商业模式中的渠道和分发手段上做了核心改造。

总结一下，在3个核心价值主张中，我们可以看见Luckin的商业模式的特点，也就是高质中价的市场定位，面向Pick-up场景，改造产品的渠道和分发手段，从而削减成本，形成利差。

在核心的商业模式确立之后，后续的模式验证和战略规划以及落地就可以进一步清晰地产生了。

那么在分析清楚Luckin的商业模式和核心价值主张之后，我们再配合查看和分析Luckin的当前的2019Q2的汇报PPT的内容看一下Luckin当前的执行现状，究竟在商业模式的落地推进上进度如何，未来又是怎样的一个预期：

在Luckin准备上市的招股书文件里，包含的战略计划基本上含有4大主题，分别为：

1.为更多人服务，更高频地服务 2.扩张门店网络 3. 引入新餐饮品类 4. 科技投入

而这四大战略计划的用意也是比较清晰的，如图所示：

图示：Luckin在招股书内描述的4个后续战略重点

如果图片小字不够清晰，可参考如下解释，即四个战略侧重分别为：

1. 为更多人服务，更高频地服务：为更多人服务，即代表着持续的营销推广，引入更多新课；而更高频地服务，代表着要做好复购，保持老客的活跃

2. 扩张门店网络：与为更多人服务有着共同目标，扩张门店的网络代表着开疆拓土，服务更多的省份和城市，更多的客户

3. 引入新餐饮品类：与更高频服务有着共同服务，做好复购，即最终保持新老客的持续活跃和忠诚

4. 科技投入：强化前后端的运作效率，保证单位成本的可控

商业战争既然是商业战争，自然不能简单地纸上谈兵；规划好的同时还要落地好。那么对应着上述的四个大战略侧重，此时我们再看一下Luckin在Q2汇报中提供到的数据性质的表现：

【为更多人服务，更高频地服务】：

在为更多人服务，更高频地服务这一个战略主题上，Luckin要做的事情很清楚，一个是不断拉入新客，也就是为更多人服务那么品牌深度曝光，持续推广产品仍然是Luckin在后续战略落地上的一个重点；这一块Luckin是交出了不错答卷的，2019Q1：16.8百万总顾客量，2019Q2：22.8百万总顾客量；在1个季度的时间里新增6百万顾客；

而至于更高频地服务，这显然是一个复购增长的命题，按Luckin给出的数据显示，瑞幸单顾客平均生命周期内交易总额达到接近80RMB的历史新高，也处于一个增长态势。

【扩张门店网络】：

国内门店扩张的层面上，Luckin在2019年Q1已经拥有2370家门店，而在Q2新开了593家门店，所以截至Q2结束，Luckin拥有共计2963家门店的数量。而当初在中国门店数量上剑指星巴克的Luckin，按照目前的扩张速度，对标星巴克今年在中国的发展计划（超4000家门店），Luckin在19年底完成在中国打败星巴克的（以门店数量为标准）任务还是有相当胜算的。

国际扩张的层面上，Luckin现在雄心勃勃地规划了大中东+印度扩张计划（与Americana的合作关系建立）。当然这一块细节不多，也不是本分的分析重点，所以暂时一笔带过。

【引入新餐饮品类】：

小鹿茶小鹿茶小鹿茶，重要的事情说三遍。产品品类扩充可以说是常见战略，是为营收增量进一步开源的一大方法之一，也算是Luckin给到投资人持续看好的一个交代。而在咖啡市场之外，Luckin在饮品这个更广阔的分类上进一步朝“茶饮”这个品类开疆拓土。

至今翻看Luckin的App内陈列的小鹿茶，已有的具体品类包括：大红袍寒天牛乳茶、红茶拿铁、抹茶拿铁、活力派对柠檬绿茶、活力柠檬红宝石茶、桃桃山雾乌龙茶、桃桃芝士红宝石茶、芭乐芝士红宝石茶、西柚芝士茉香茶、莓莓芝士茉香茶、芒芒芝士茉香茶。11个产品，3个大类。而按最新的消息，小鹿茶在九月开始成为独立品牌进入独立运营的阶段。未来这一块发展如何有待持续观望。

【科技投入】：

很显然对于Luckin来说科技投入核心就是利用信息技术对整个Luckin咖啡服务发挥支撑，提升效率。不仅仅是C端的App下单加速服务供应咖啡效率，一整套流畅的IT后台也将为后端运作的效率起到很好的支撑作用。可以说，一整套完整有用的互联网系统的搭建，会为Luckin做好优良体验的咖啡服务起到相当的提效、降本、增质的效果。

因而这一块我们可以参考一下Luckin在单位降本模块上交代出的数据，当然，成本降低不会只是因为IT服务的搭建，影响因素很多，不过既然Luckin给出了这一方面的数据，我们暂且就按科技投入带来的效果来看。

Luckin给出的是单杯的成本数据，从2018Q1的28RMB/杯、2018Q2的18.1RMB/杯、2018Q3的16.4RMB/杯、2018Q4的13.0RMB、2019Q1的13.3RMB、到最后2019Q2的11.1RMB/杯。可以说Luckin在成本上取得的成绩可见一斑。

细分了看，思路很清楚，原材料、单店的租金和运营花销、仓储物流花销，都做了功夫降低成本，提高效率。如果说2018Q1之前，让Luckin处于一个商业模式都亏损的状态，那么到今天2019Q2，Luckin的商业模式已经处于一个发优惠券也能赚钱的阶段（注意这里的盈亏单指商业模式）。

其他不得不提的一些事：

虽然没有被提进招股书的战略侧重点上，但有一部分内容仍然不得不提，因为在Luckin后续的季度汇报PPT上，这些事仍然被重点提及，可以说是公司发展必须覆盖的一些事：

第一个重点该提的，是供应链优化：

Luckin到Q2结束为止，已经为品牌的供应链建立300+合作伙伴，从原材料、设备、物流仓储到建筑与电器，而这些合作伙伴当中也不乏许多知名品牌，包括顺丰、美的、海尔、东芝等等。

图示：Luckin的合作伙伴示例

而大量重点战略落地的过程中，一个关键的指标变化，就是单店级别财务已经接近收支平衡：

2018Q1的时候，单点的收支仍然处于大量亏损状态，数据为-206%，但后续就开始逐渐变好，分别为：2018Q2（-75%）、2018Q3（-55%）、2018Q4（-46%）、2019Q1（-44%）。 到2019Q2的时候，数据已经达到-6%，十分接近收支平衡的状态。

图示：单店级别财务

整体来看Luckin的战略落地在营运数据上表现还是不错的，那么在各种运营数据上检视过Luckin的战略落地进展之后，我们最后再看一下Luckin的战略实施在财务数据上的交代，毕竟最终能在财务上展现出实际效果才能说明商业模式和战略的真正有效，这里我们拿Luckin的财务报告当中的利润表（对比2018年整年数据和2019年上半年数据）予以分析：

先说2018年，Luckin的净收入为1.34亿元，而对应的营运花费为6.03亿元，再合计外汇盈亏和利息收入等等细项，18年整体上看亏损4.65亿元。

再看2019年上半年，Luckin的净收入为13.87亿元，而对应的营运花费为26.04亿元，19年上半年整体上看亏损12.16亿元。数字上看Luckin在19年是进一步扩大了亏损的，但是我们仔细看，来自Freshly brewed drinks、Other products和Others的净营收13.87亿元相对于2018年大约扩大了10倍，而纯原材料成本也从18年的0.85亿元扩大了约十倍到19年上半年的7.41亿元。

而这样的数据，从饮品的基础商业模式（收入-原材料成本=利润）上来讲，Luckin的基本面其实非常良好。通过持续扩大利润规模，来覆盖额外的门店运营和品牌推广等成本，当整个Luckin的饮品销售规模足够大的时候，门店运营成本和品牌推广成本会逐步降低占比，最终实现盈利。

图示1：Luckin的Income Statement, 2018与2019Q2+上半年

那么我们再细分分析一下这个财务数据，如图2所示：

在一个预期的发展态势下，当公司规模足够大的时候，也就是说净收入减去原材料成本达到的利差规模足够大，足以覆盖甚至远超店面成本、推广成本等其他成本消耗的时候，即使公司将这些所得利润快速放置进市场扩张使用，导致账面出现暂时性亏损，这个公司仍然处于一个非常健康的状态，因为商业模式基本面良好，随时都有盈利的能力，只是一个愿不愿意立刻盈利的命题，而不是能不能。所以我们在看Luckin的账面变化的时候，原材料成本占据合计营运成本的占比按良性预估应该是一个不断上升的态势（事实也确实如此，从14.1%翻倍变成28.5%，但是仍然不足够）。

也就是说，Luckin的战略实施，一定是要让财务数据不断地进行规模扩大和并对成本进行结构性调整，最终能让财务数据变更成为原材料成本大幅占据总成本的情况，这时候即便战略投资新门店的建立导致账面看似大量亏损，Luckin其实届时已经拥有了立刻盈利止损的能力。

图示2：对Income Statement进一步解析，仔细看原材料成本所占比例（粗体）变化

虽然不断有媒体对Luckin的亏损状态进行不断的发展唱衰，但是单从目前Luckin发布的对公财务数据和战略汇报上看，笔者对于Luckin的未来还是保有乐观态度、持续看好的，整体上来说Luckin在商业模式和战略层面都没有显著的问题，思路清晰，打法明确，落地的态势良好。还是一样的那段话，正如带着创始人走向全球首富巅峰的Amazon有着连续亏损的历史一样，大量的互联网企业的打法就是先期持续亏损，并不是钱多得没处花，而是市场占领时不我待，只要商业模式的基本面没问题，可以迅速复制，不断规模化，那么企业进入发展中后期，要给出一个盈利的财务数据随时都有能力给出，但是持续的资金投入是面对未来时速的考题策略，不要等时光耗尽，企业末年，才悔悟当初。