商业地产的基本要素与分类

① 只租不售

做商业地产，是长期投资，不是做住宅销售。这种性质决定需要较长的市场培育期，来获得长期稳定的现金流，不能搞短平快，不能简单以实现短期现金流平衡为目的。

② 准确定位

（一）定地址

选址非常重要，能在成熟的商业区域为首选，也可以选址在有升值潜力的新区或郊区。万达在宁波的项目，综合面积45万平方米，商业面积25 万平方米，这个项目在新区。为什么选在新区？第一，旁边有行政中心，工商、税务、保险、银行都搬过去。第二，附近规划有大的居住区，大约10平方公里，这个地块正在大规模开始建设，而且地价、房价比较贵，平均房价6000元左右，将来消费层次高。在这做购物中心开始可能人流量不大，但将来升值潜力大。商场上有句名言，“一步差三成”。还有句话叫“隔街死”。所以商业选址绝非拍脑袋心血来潮，一定要反复研讨，一定要看政府长期规划多方面综合评估。

（二）定客户

目标客户要选好。我们也有教训，第一批做了六个单店，沃尔玛一楼卖出去做精品店，一平米2、3万元，因为售价高，租金高，只能经营服装、皮具等高利润商品，但实际上经营不好。我们很奇怪，为什么沃尔玛那么大的人流一楼的人气不旺呢？经过反复观察，沃尔玛每天有几万人进出，但只有百分之几的客户进入一层精品店。
因为沃尔玛是针对大众客户，而精品店的客户是高端消费者，两者的定位不符。从第七个店开始，我们开始组合新的模式，把百货、电影城、美食广场、数码广场组合在一个购物中心里面。这些主力店的客户，与我们精品店的客户，是基本吻合的。所以凡是做了组合店的，问题就少多了。

（三）定规模

购物中心规模，不是越大越好，也不是越小越好。商业地产有两个最核心的指标，一是业主的平方米租金收入，二是经营者的平方米销售收入。10万平方米的购物中心，每平方米月租50 元；20 万平方米购物中心由于规模大增加招商难度，招商时就要适当降租，每平方米月租40 元，那说明10万平方米就是最佳规模。
做购物中心出现一个很不好的现象，就是求大。我听到一件事，安徽一个地级市要做一个购物中心，规划面积53万平方米，我感到很害怕。这个地方有多大，有多少人去购物？就我们自己的经验来看，在中国做购物中心，无论多大的城市，一个购物中心面积最好是10 万平方米左右。最大面积也不要超过20 万平方米，超过20万的，增加的都是无效益或低效益面积。

（四）定业态

一个商业项目的成与败，可以说在业态定位的时候就已经决定了80%，剩下的20%，就取决于操作团队的实力了。业态定位就好比一个军团的作战计划，在总方针的指导下，迂回机动作战。业态的定位首先就决定了整个商业项目的功能布局、建筑结构布局等多方面的因素，好的定位也能最大程度的节约项目的建设成本。
业态定位应该是以最合适的才是最好的为原则，不应过度的追求新、奇、特，有些商业项目的业态定位相当的新颖，可在招商过程中却举步维艰，从而极大的影响了项目的销售或经营。

③ 招商在前

一定要招商在前，开工建设在后，招商主要解决两个问题：

（一） 确定主力店

主力店的确定是有学问的，不是多多益善，以我们自己经验来看，一个MALL里面，3-5个主力店足矣。我们以前做过一个MALL 里有10个主力店。而且主力店一定要跟MALL的地点结合起来选定。在城里商业区做，最好就是百货、电影城、数码城，如果地点差一点，可以做超市，再远一点到了郊区，才可以做家居，做建材等。在这方面我们有教训。曾经在最黄金地段做了两个建材超市，租给国际顶尖企业，但是效益就不如郊区店。
至于主力店，最好是不同业态的主力店配合，百货、超市、数码城、电影城每样一个，搭配在一起，吸引不同层次的消费者，增加主力店的比较效益。最好不要在一个MALL里做两个同样的主力店。当然也有例外，美国有一个MALL 里做了五个百货店，而且生意都好。

（二）选择次主力店

据了解在英国、美国等发达国家，有30 万种商品可以选择，在中国，只有10万种商品。中国最缺的不是主力店，也不是小店铺，最缺的就是有特色经营的500-1000平方米的次主力店。相当部分购物中心的开发商先开工后招商，建到一半再招商。

④ 规划设计

主力店招商解决以后，购物中心规划设计注意三点：

（一） 交通体系

规划设计中最重要的是交通体系。第一是平面交通体系，人车要分流，人流出入的大门口不要紧挨着车出入口。第二考虑垂直交通体系要合理，方便人流上下。第三卸货区要合理安排。多数做法是放在地下室，保证地面整洁，消费者看不到货车，尤其是建材、超市等，这样比较方便顾客。

（二） 高度、荷载

不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。超市最少要1 吨，图书要2 吨，建材要4 吨。做餐饮楼板要降板，要排油，排水。不考虑是行不通的。所以招商在前面，设计就更合理一些。

（三） 留有余地

我们做前几个店时，高度平均5米多，当时觉得够了，当时我们还没有与时代华纳结成战略合作伙伴，没有考虑做数字影院。与华纳签约后，发现原来的店做不了影院，层高不够。影院层高的下限要求是9米，只能把顶层拆了重建，造成很大损失。所以我建议，做购物中心设计的时候，最好留有余地。一次性的投资只多花一点钱。

⑤ 成本控制

成本方面注重三点：

（一）集权控制

选择施工队伍，招投标，集中采购，都以集权控制为主，各公司、各部门各自为政是控制不好成本的。

（二）准决算管理

所有项目全部施工图出齐，预算做好，与施工单位签订准决算合同，凡是没有图纸变更，就不再决算。这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。

（三）从设计上控制成本

成本控制的关键是设计成本控制，要实行带造价控制的图纸设计，才能真正把好成本关。

⑥ 物业管理

物业管理是购物中心能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理。商业物业管理很重要一点内容，就是需要补充招商。任何一个店的招商工作结束后，并不意味着招商就结束了。所有的商店在开业一年内，租户置换率达到20%-40%，只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至2%-3%。

⑦ 基本分类

按照行业分类：
1.零售功能房地产（百货商场、商业街、超市、家居建材，以及将上述多种功能于一身的大型购物中心和SHOPPING MALL）
2.娱乐功能房地产（电影城、娱乐城、KTV）
3.餐饮功能房地产（大型饭庄、快餐小吃、冷饮店）
4.健身服务及休闲功能房地产（健身中心、美容院）
5.商品批发商业地产（义乌小商品批发市场）
6.居住以及办公用商业地产（写字楼、酒店式公寓、产权式酒店、老年公寓）

⑧ 功能分类

泛指用途为商业、服务业的物业。国内常见有：底商、写字楼、商务中心、步行街、MALL、购物中心、专业性市场。

⑨ 地域分类

根据不同的城市发展规模，城市中存在单个或多个商业中心、商圈的情况。如：北京有燕莎、朝外、CBD、建国门、王府井、亚奥、北三环、西单、阜成门等多个分散的商业中心，商业分布呈现多极化现象。上海、南京等国内诸多大中城市中虽有不同的商业中心，但均有商业密集度极大的首屈一指的核心商业区。分析和研究不同地域的商业特色有助于完成理想的商业选址。

⑩ 服务对象

有区域商业中心、城市核心商业中心、次中心、邻里中心、小区配套商业等。

来源：商业地产与电商