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商业的变量

来源：2020-02-20 | 人围观

商业的变量


在巨变的时代，企业面临诸多生死攸关的变量考验。拥抱变化的同时，如何看待这些变化？
在当下，国内外环境与各种因素对国内企业的影响越来越明显。在持续数十年的高速增长后，传统的企业增长模式已经难以为继，企业增长放缓成新常态。年轻的消费阶层正在分化，中产阶级正在艰难崛起。社交媒体的流行，以拼多多为代表的社交电商重新定义了消费圈层。
随着大环境的变化，商业社会也正在发生新的变化。各种因素变化导致的问题，成为当下企业发展中面临的难题。
在企业的生命周期中，起到决定性作用的因素非常多。
从宏观来看，推动行业发展的因素大概来讲有三种。第一是因技术的发展而推动行业发展。第二是因消费结构变化推动行业发展。第三是因人口结构变化推动行业发展。
这些宏观层面的变化，直接导致相关企业的爆发和消亡。
技术推动行业企业发展。在科技变革阶段，企业更像是在穿越无人区。企业的发展路径与模式没有任何先例可循。越是这样，也越容易造就带有典型时代特征的企业代表。
在历史上，往往是拥有领先技术的行业企业成为新的行业寡头。在19世纪末、20世纪初的镀金时代，随着美国西部淘金的热潮，交通运输成为当时最主要的产业。范德比尔特家族从航运起家，并染指铁路业，最终成就当时美国顶级企业富豪家族。
时间回到1901年，卡耐基钢铁公司生产的钢铁占全美钢铁销售总量的25%。在美国工业史上，安德鲁·卡耐基成为美国最大的钢铁制造商，并曾一度成为美国首富。“石油大王”洛克菲勒、“汽车大王”福特等顶级财阀也分别在技术变革中找到了企业爆发增长的道路。交流电成就了乔治·威斯汀豪斯，西屋电气创始人。对空中运输的需求和战争需求，让威廉·爱德华·波音创建波音公司成长为著名企业集团。
因为消费结构变化，直接导致企业变革。随着不同代际的人群成长，由消费习惯和饮食结构的变化，导致非常多的企业面临新的起落。
在中国改革开放年代的早期，先排除依赖政治资源起家的那一部分。企业发展也是伴随着人口结构变化与消费升级渐趋开展的。
在80年最初的一个时期，轻工业一度曾是国内最火爆的行业，从锅碗瓢盆开始的需求，推动了大量轻工业企业成长。早期的建房需求，则让国内众多的砖瓦厂赚得市场化发展的第一拨现金流。
苏联解体后的俄罗斯，国内的服装和轻工业产品往往会在俄罗斯换来整集装箱的木材等物资。
近十年的广阔非洲，大约也是处在这个狂热需求期。国产廉价服装、拖鞋、锅碗瓢盆成为非洲人民最喜欢的产品。虽然，廉价服装和轻工业产品并没有帮助国内企业成为行业头部企业，但仍然让非常多的各级工厂生存了下来。

商业的变量

然而，商业的变量不仅仅如此。
从宏观经济周期来看，经济上行的时候，很多错误都可以用高成长来掩盖掉，而一旦经济下行还用老一套打法，问题就会暴露出来。
新的技术，新的消费人群，会诞生新的业态和企业。互联网从根本上改变了我们沟通，消费和生产，并且深刻的改变了国际贸易。
技术变革产生的用户习惯的转变，也成为企业发展的致命变量。以苹果为代表的智能机，在手机市场全胜功能机，也直接导致诺基亚的惨败。另外，打败胶卷和照相机厂商的是智能手机厂商。
自然环境是人类赖以生存的地球空间。在漫长的人类社会历史时期，自然环境始终处在不断的运动变化之中。自然环境在时间上和空间上的每次重大变化，都给人类社会带来巨大影响。反之，人类的活动，也同样影响、改变着周围的自然环境。
科研人员发现，我国历史上的朝代垮塌几乎都与曲线图上的低温区间相对应，秦朝、三国、唐朝、宋朝（北宋和南宋）、元朝、明朝灭亡年代，都是处于过去2485年来平均温度以下或极其寒冷的时期。
在商言商，天气变化也对相关行业企业有着近乎致命的影响。连续几年的暖冬，直接导致羽绒服厂商的整合。
在充满变量的时代，我们应该如何把握机遇。
首先我们相信，任何产业、行业都有新的机会，就看你是否能找到。很多名不见经传的企业，实际确实某个产业的隐形冠军。隐形冠军企业是指在国内或国际市场上占据绝大部分份额，但社会知名度很低的中小企业。
对于企业来说，成功来自于对机会的把握。只要善于把握机遇，拿出有市场竞争力的核心产品，中小企业就会很快寻找到自己快速成长的空间。
怎样选择和定义企业的目标市场，是企业战略当中非常重要的部分。善于发现toB、toC的隐性需求机会。产品一定要单品突破，把该产品做透彻。所有企业都会面临资源有限的情况，资源聚焦是唯一解决办法。通过核心产品在局部区域取得强势优势还是可以实现的。
有一句老话叫 “江湖越老，胆子越小”。从企业发展阶段来看，创业者在初创阶段需要非常大的勇气和决断。打江山的时候，需要胆子大。选好的赛道，做all in。成则成功，败则重头再来。
选择好赛道，与行业高成长周期同频，顺势而为。

商业的变量

深刻地分析用户需求，拒绝伪需求，策划真实的商业模式，构建价值闭环。在企业运营的全周期，如果没有深刻细致的思考，少许变量将直接导致企业发展不畅，甚至崩盘。
企业要建立自己的竞争地位，技术和品牌是最有核心价值的竞争壁垒。如果过早暴露自己的目标，非常容易引起大企业的注意，不利于企业的成长。
企业发展要回归价值，风险控制要大于对增长的渴望，增长需求要高于风口和赛道，处于风口的赛道要优于红海。
通过战略性合作拓展，建立自己可持续的融资战略。
如果依赖 “赌博”思维，经营风险将大幅增加。很多企业创始人没有做到初创和成长阶段的角色转换，这也是中国非常多的企业正在目前面临的挑战。
企业突破初创期，进入高成长时期，在经营管理上也面临很多变量。管理100人的公司与管理1000人的企业是有本质不同的。企业组织结构的变化，要适应市场和环境，要有快速响应。尤其在第一线，要有组织去支撑和应对快速变化。
在企业发展的生命周期中，考验基业长青企业的是耐力和爆发力。要思考清楚你在行业里，直接、间接、补充、替代的竞争者，充分掌握原材料、生产、渠道合作伙伴资源。
在企业的高成长期，不能靠拍脑袋决策，财务、法务合规比什么都重要，通过合理合法的管理来保证财富留存。
认同数据的力量。每个企业都将会变成一个数据公司。数据和实体交融，这一趋势是所有企业不可回避的。
向标杆学习。学习行业标杆企业，能够很快掌握企业发展的精髓，尽可能举一反三，逐渐找感觉，摸索着前进。华为、腾讯、小米都曾经有过模仿的阶段。企业拥有很强的行业学习和创新能力，本身是核心竞争力的体现。
学习企业发展，不要流于表面化。波音公司设计制造飞机需要八千多种软件，其中七千种自行开发。西门子是制造业公司，却有一万七千个软件工程师。看似制造企业，内核确实软件公司。学习先进企业，要全面了解商业模式和内核。不是对方有一条生产线，几千工人，你也来一条就完事。
从海外商业进化路线和趋势中发现新机遇。在国内互联网发展的各个阶段，copy美国科技企业的模式成为最简单的创新。随着互联网红利的消失，在商业领域，美国仍然对国内的商业发展有一定指导意义。有研究发现，在1985年以后，美国中产阶级人数大爆发以后，海外旅游、金融资本与服务市场大爆发。现在国内相关市场也一样如火如荼。类似的细节，值得希望谋求进一步发展的企业深度挖掘和思考。
“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！”这句话来自孙子兵法，适用于军事战争。商场如战场，同样，也适用于现在的企业。

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